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经销商:传统仓配与数字化仓配区别

浏览量:230 次 发布时间:2019-07-11 08:36 编辑: 来源:

新经销按:2018年10月24日,在新经销主办的“2018中国快消品城配物流大会”论坛上,麦得邻CEO徐永刚先生就关于“传统仓配与数字化仓配区别”做主题演讲。

今天主要分享的内容是经销商的传统仓配和数字化仓配的区别。

表面看,传统仓配与数字化仓配是技术的升级,实则不然,传统仓配更多的是在工业时代满足商品保存和流通的需要,如今互联网时代,数字化仓配满足的是消费者对新鲜和效率的需要。在座的经销商我们要持续地把生意做下去,仓配一定要重视。

数字仓配与传统仓配的特点

传统的仓配三大特点:费用低,效率低、管理粗。

后面六个字大部分人比较认同,但“费用低”这个观点,还是有一部分经销商有一些不同的意见,他们会认为做了十多年仓配,成本没有降低,一直在升,这是经销商站在自身的角度去看去年、前年的成本,成本是在增加的。但从全国仓配行业的平行线来看,为什么说经销商的成本低呢?因为经销商的仓租不需要高大上,可以租的偏一些,可以租的简陋些,只要把货能放进去,能遮风挡雨就行。

数字化仓配三大特点:费用低,效率高,管理细。

数字化仓配的前期投入成本比较高,包括系统、仓库硬件等,但用另外一个维度来算,当各环节节点打通,效率上来之后,能够承接更多的量,综合性成本就会打下去。

传统仓配的费用和数字化的仓配费用哪一个高?目前为止很难有一个定论,底层的费用,两者之间差不多。既然费用差不多,但数字化仓配的效率要远远高于传统。

于每个城市头部经销商而言,今天的变革不是为了今天的生存,今天做传统生意,用当下的管理模式已经够了。而仓配升级数字化,更多的是迎接明天的机会。传统的仓配不是活不下去,传统的仓配还是能承接现有的商贸业务,但很难抓到新机会。

时代的变革一定是成本和效率的变革,当经销商要变革,不管怎么变,都离不开效率。只有高效率、低成本,世界不会抛弃你,你存在是有价值的。如果效率慢,成本高,这是社会的附庸品,今天成功不代表明天会持续下去。

数字化仓配,不仅是技术的转变,更是仓配产业的变革。当经销商把仓配打造成效率高、成本又不大增,才有可能实现多种方式的转型,例如:“数字化仓配+一站式配订货”模式、“数字化仓配+一日二配”模式、“数字化仓配+统仓共配”模式等等。

转型升级的经销商,特别是头部经销商,要以一种新的方式去做仓配业务,而不是靠老的人海战术。例如,做3千万的生意,用10个人,6千万的生意用18到20个人,这是老路子,靠人海战术。转型变革是什么?10个人做5千万生意,10个人也可以做2个亿的生意,用更高效率做仓配。

经销商在转型升级的方法上,可以“从下往上打”:把仓库配货效率提高,物流配送效率提高,让同行经销商过来看,如何做怎么管理,成本是多少,然后慢慢承接经销商的仓配,一定程度后,再把仓配剥离出去,这是很稳的方法,不亏,没有风险,本身仓配基础打好对存量是一个很大的好处。

当经销商的仓配效率很高,经销商可以和全国性的B2B平台合作,B2B平台要落地,要做深,如果在当地自建仓,成本和扩张速度是一个问题,平台的仓配成本比经销商高。所以平台做模式,经销商扎根当地,完全可以与B2B平台做衔接。

经销商把仓配数字化,还能嫁接新零售。新零售的本质是传统零售实体变型,其背后的物流特点是“送货的速度要更快,速度快的同时还不能增加太多成本”。

近5年,外围一直在变化。比如,O2O、B2B,社区团购,但都离不开内核:仓配,仓配是基础。传统经销商“由内(仓配)而外(交易)”的变,我认为这是最扎实的。

亚马逊创始人贝佐斯,有一句话,“世界在变,我们的战略必须建立在一个不变的事物上”。经销商静下心想清楚到底什么是不变的?我认为是仓配。

仓配数字化的短期目标是降本增效,长期是为了增强“护城河”。当下,经销商还有两次机会:一个是老业务的机会,深耕老业务把效率提高,让同行先趴下,趴下一个,存量释放出来,自然就重新分配;第二个是嫁接新物种,第三个是主动变形新物种,但这两者前提条件是:你的“护城河”有没有价值。

这个是我们对传统仓配和数字化仓配区别的认知和理解。

数字化仓配如何做?


宏观方面,重构仓内“人场货”。首先是人,传统仓库人员是“人找任务”,就如出租车,司机开车找打车人,司机=仓库人员,打车人=任务,“事找人”是什么概念?如滴滴打车,打车人直接推送给司机,即任务直接推送,马上去办。传统仓库里面为什么有这么多人?是否考虑到这些人当中除了流程不规范之外,每个人的工作量是不饱和的,忙的时候在做,空的时候在休息,工作量不饱和,是不是可以通过数字化改造,把仓内人员的碎片化时间充分利用起来;还有“场”,仓库的硬件,是不是做到平库到立库,平库到立库不是说搞高位货架,而是要有立库思维。

另外一个“货”,货都是按照品牌来放到某个区域,而高效运营是根据频次重新优化。这个是人、场、货里的核心,中间就是三个“重构”:流程重构、系统重构和管理重构。

在我看来,任何商业模式变革离不开这两个校验的标准就是“成本和效率”。检验每个经销商能不能活得长久一些?持续一些?有没有竞争力?就是成本和效率。

案例:传统经销商,在2016年的时候是做休闲食品餐饮的,4千平方仓库,日配货200单,SKU2500个,60%的散货拆迁,日配量20到30万,仓库配或人员17人,上架3人,复检3人,规模1个亿。对传统经销商来说,规模在8千万到1个亿是一个槛。2018年,仓库面积没有变,固定成本没有变,SKU在增加,散货拆零增加,因为散货拆零是经销商的核心竞争力之一,新零售的背后一定是散货拆零慢慢加大,这门功夫一定要去练,通过对仓库进行数字化,日配量达到了50到75万之间,这个数据是三个月前的,10月份已经超过了80万每天,规模在上升但是人在往下降,仓配面积不变,销量提升了。这是休闲食品的变革,目前为止已经突破了2个亿。而且现在还在对接全国巨头B2B平台,现在多家巨头B2B的散货拆零都是给他做。



经销商必须“先做强,再做大”,特别是头部经销商,一定先强,什么是强强联手,你强了别人才会跟你“连”,你弱他强他来跟你连吗?

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